第３回 介護の評価制度コラム ～導入すべき等級設計と賃金設計編3/4～

前回メルマガ『第２回 介護の評価制度コラム ～正しい目的と目指すべき方向性編2/4～』では、評価制度の正しい目的についてお伝えいたしました。

今回は『等級制度と賃金設計のポイント』についてです。

等級制度は、職員のキャリアパスを示す羅針盤です。

推奨する等級設計は、全7階層で構成し、
3等級・4等級に小ステップを設けることで、昇格へのハードルを下げ、
より多くの職員がステップアップを目指しやすくなります。

一般 1等級　新人
一般 2等級　通常の介護職員
一般 3等級　新人育成を主でする介護職員
一般 4等級　当日リーダーをする介護職員
管理 5等級　現場をマネジメントする主任
管理 6等級　事業所を管理する管理者
管理 7等級　その上の複数部門を管理するマネージャー

評価制度の目的に立ち返り、『管理者の輩出』が１つ目の大きな軸なので、
管理運営業務をベースに等級設計しております。

また、等級要件は抽象的な能力などの表現ではなく、

具体的な実務と連動させることが重要です。

「あの職員、やってる業務は一緒なのに等級が高くて、給料も高い・・・」
こうした不満の予防として、目に見える業務が異なるというのは重要な要素です。

次に賃金制度についてです。
何に対して賃金を支払うのかを明確にする、
加えて、1対1で対応させることが大原則です。

基本給：等級（運営業務）
号棒：1年の評価結果
職務給：職種・職務
役職手当：役職
資格手当：保有資格
処遇改善：介護職員一律
賞与：半年の評価結果

といった具体です。

『介護福祉士』資格を保有していることを、
資格手当・基本給・処遇改善、すべてに反映させると時間の経過とともに、
混乱しルール通り運用できなくなります。
賃金制度については、『説明がつかない』という状況を一番避けたいです。

また賃金テーブルについては、
10年～20年程度で上限を設けることを推奨します。
これにより、無制限な人件費の増加を防ぎ、
昇格へのモチベーションを誘発する効果が期待できます。

管理者の年収については、おおまかな目安として
一般職の平均年収の約1.5倍を目指し、
その目標額から逆算して管理職手当の額を決定したいです。

これにより、管理職の責任と貢献に見合った処遇を実現し、
管理職を目指す意欲を高めます。

上記のように、人事評価制度の構築の段階で様々な議論すべき点が発生しますが、2つの軸【①管理者の発掘・輩出（＝人材育成）】【②課題職員の是正促進】を持っておくと、各詳細議論の判断がつきやすくなり、かつ一貫性のある制度を構築することができます。

次回のメルマガでは、評価制度と研修制度のポイントについて解説いたします。

続きが気になる方は、
次回の『第4回　介護の評価制度コラム　～導入すべき評価項目と制度運用と研修 編3/4～』をぜひお読みください。

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