単価アップが経営課題をすべて解決する
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本日は、単価アップが経営に与えるインパクトについてお伝えします。
単価の高い事業所と低い事業所には、下記の違いがあります
単価の高い事業所と低い事業所の違い
■単価の高い事業所のGOODサイクル
① 高単価を実現している（中重度対応・各種加算の算定など）
② 高単価の利用者が多いことによって、高収益化ができる
③ 高収益化できることによって、人件費に投資（処遇アップ・教育投資）ができる
④ 人件費に投資（処遇アップ・教育投資） ができることによって、人が定着・優秀な人材を選んで採用できる
⑤ 優秀な人材がいることによって、ケアの質が向上して利用者を持続的に集められる
⑥ 利用者が持続的に集められることによって、事業展開が加速・さらなる収益化ができる
⑦ 事業展開が加速することによって、ブランディング（ES･CSの向上）ができる
⑧ ブランディングによって、上記③～⑦をさらに急速に進めることができる
■単価の低い事業所のBADサイクル
① 低単価である（軽度者割合が高い・安いことが最大の強み）
② 低単価の利用者が多いことによって、収益化ができない
③ 収益化できないことによって、 人件費に投資（処遇アップ・教育投資） ができない
④ 人件費に投資（処遇アップ・教育投資） ができないことによって、人が定着せず・人材を選んで採用できない
⑤ 優秀な人材が少ないことによって、ケアの質が低下・利用者を持続的に集められない
⑥ 利用者が持続的に集められないことによって、収益性が低下・事業展開が鈍化する
⑦ 収益性が低下することによって、人件費削減（昇給なし・賞与カット・教育投資の削減）を行う
⑧ 人件費削減によって、退職者増加・サービスの質の低下が起こり、
地域で悪評が広まり、上記③～⑦がさらに進む
利用者数を制限なく増やすことができない介護事業のビジネスモデルの基本構造上、高収益化を図れるかどうかは『単価』次第だといっても過言ではありません。（訪問系サービスは例外+前提として人件費率の適正化は必要になります。）
もちろんすべての介護事業の業態において平均要介護度５を目標にして療養型病床のような経営をすることが良いというわけではありませんが、
業態別に適正な指標として『単価』を指標管理の中に導入いただけると、さらなる事業活性化に繋がることと思います。
オススメのアクションプラン
最後にオススメのアクションプランを紹介します。
① 市内の同一業態を介護サービス情報公開システムで一覧化
② 各事業所の登録者数を記載
③ 各事業所の平均介護度を記載
④ 各事業所の加算の取得状況を記載
⑤ 上記の③④から一人あたりの単価を算出
⑥ 上記の②×⑤を行い、各事業所の暫定売上を推測
⑦ 上位３事業所をリサーチ
⑧ １～２社ピックアップし、その数字をベンチマークに設定する
（立地やハードやブランド力の競合優位性がずば抜けて高いなどの
事業所は再現性が低くなるため、ベンチマークから除くことを推奨）
⑨ 現状の数字とベンチマークの数字のギャップを埋めるための計画を策定
⑩ PDCAサイクルをひたすら回し、成果の最大化を図る
最後までお読みいただきまして、誠にありがとうございました。
少しでも、皆様の持続的な介護事業経営のお役に立てましたら幸いです。
【レポート１】小規模多機能の収益化レポート
日本全国の小規模多機能を独自取材したインタビュー記事をまとめたレポートです。赤字事業の小規模多機能を軌道に乗せるために必要なことを事例を元に学ぶことができます。
【レポート２】高収益な小規模多機能が実施していること
利益がでない事業所とモデル事業所の３つの違いについて解説したレポートです。
高収益化を目指すにあたって押さえるべきポイントを理解することができます。
【レポート３】小規模多機能で25名以上を持続的に実現する方法
この記事を書いたコンサルタント
森永 顕成
愛媛県松山市出身。 新卒で船井総合研究所に入社後、介護業界のコンサルティングに従事。 中期経営計画の策定、人事制度の構築、採用・定着支援、管理者・新人育成、収支改善、業務改善、クラウド化推進など幅広いテーマで経営支援を実施している。特に、小規模多機能、看護小規模多機能のコンサルティングを得意としており、新規開設・収支改善のコンサルティング実績を数多く持つ。法人規模や地域特性を踏まえた戦略を策定し、親身に寄り添いながら成果創出を行うコンサルティングスタイルには定評がある。
