経営者の想いを形にする評価制度構築、コンサルタントによる丁寧な職員説明で組織成長を加速

ご支援開始前の課題

・年功序列型給与の限界：在籍年数が長ければ自動的に給与が上がる仕組みになっており、個人の能力や貢献度が反映されにくい状態だった。

・賃金決定基準の曖昧さ：中途採用者の給与が「前の施設でいくら貰っていたか」という基準で決まっており、法人としての明確な根拠がなかった。

・人材育成と組織の硬直化：多角的に事業を展開する中で、職員の成長を促す評価制度や幹部育成の仕組みが不足していた。

ご支援内容

・等級別賃金テーブル・評価制度の構築：経験年数依存ではなく、能力や役割に基づいた明確な評価基準と賃金体系を策定。

・職員向け説明会の代行実施：経営陣からは伝えにくい制度変更の意図や公平性について、コンサルタントが第三者視点で職員へ直接説明し納得感を醸成。

・経営者ネットワークの提供（研究会）：全国の先進的な取り組みを行う経営者との交流や施設見学の機会を提供し、経営視座の引き上げを支援。

ご支援の結果

・納得感のある処遇の実現：曖昧だった給与決定プロセスが廃止され、明確なテーブルに基づいた公平な評価・賃金決定が可能になった。

・制度導入の円滑化：プロによる論理的な説明により、職員の不満や混乱を招くことなく新しい評価制度の運用をスタートできた。

・経営者の意識変革と成長：他法人の「カリスマ経営者」との交流を通じて最新の法改正対応や経営ノウハウを吸収し、自法人の成長戦略を描けるようになった。

①脱・年功序列。成長を目指すからこそ求めた「明確な基準」

私たちは東京都西多摩郡瑞穂町という人口約3万人の町で、特別養護老人ホーム、ショートステイ、複数のデイサービス、配食サービス、地域開放型サロンなど、多角的に事業を展開しています。

小さな法人だからこそ、色々な事業を行って生き残りを図る必要がありました。

しかし、組織内部には長年の課題がありました。それは「年功序列」の体質です。

以前は、長く在籍してさえいれば自動的に給料が上がっていく仕組みでした。また、中途採用の方の給与も「他の施設でこれくらい貰っていたから」という理由で決まるなど、法人としての明確な「物差し」が存在しなかったのです。

「これではいけない。しっかりとした賃金テーブルと評価制度を導入し、職員を正当に評価したい」。そう強く感じていましたが、自分一人で考えていても具体的な解決策は見つからず、どう手をつけていいかわからない状態でした。

そこで、賃金改定や評価制度の再構築をプロフェッショナルに依頼することを決意しました。

②経営陣の「言いにくいこと」を代弁。第三者が入ることで生まれる職員の納得感

支援を受けて完成したのは、曖昧さを排除した明確な賃金テーブルと人事評価制度です。

これまでの「なんとなく」の決定ではなく、法人の基準に基づいた仕組みができあがりました。

しかし、制度を作るだけでは組織は変わりません。最も重要だったのは「職員への伝え方」です。

給与や評価の話は、私たち経営陣から直接伝えると、どうしても感情的な反発が生まれたり、意図が正しく伝わらなかったりするリスクがあります。

そこで、船井総研のコンサルタントの方に、職員説明会でのプレゼンテーションをお願いしました。

「なぜこの制度が必要なのか」「どうすれば評価されるのか」を、第三者の専門家として論理的に説明していただいたのです。また、採用面でも、求人票の作成や「お仕事説明会」の支援に入っていただきました。

こちらが伝えにくい部分を代弁し、職員の不安を払拭してくれたこと。これが、大きな混乱もなくスムーズに新制度へ移行できた最大の要因だと実感しています。

③他法人の成功事例をとにかく吸収する。全国のカリスマ経営者との出会いが加速させる成長

コンサルティングと並行して参加した「研究会」も、私にとって大きな転機となりました。

当初、私自身に「自分の足りないところを知りたい、成長したい」という強い思いがありました。

コンサルタントの方はその想いを汲み取り、全国の素晴らしい経営者の方々と引き合わせてくれました。

研究会には、いわゆる「カリスマ」と呼ばれるような経営者がたくさん参加されており、最初は名刺交換をするだけでも緊張しました。 

しかし、皆様本当にオープンで、持っている知識を惜しみなく教えてくださいます。

「気軽に施設を見においでよ」と声をかけていただき、実際に視察に行かせていただく関係にもなりました。

一人で悩んでいた時は得られなかった法改正への対応策や、経営者としての視座を、仲間から学ぶことができています。制度という「ハード」の整備だけでなく、経営者としての「ソフト」の成長も支援していただけたことが、今回のコンサルティングの大きな価値だったと感じています。

一言で言えば、コンサルタントの方々が持つ「引き出しの多さ」です。 最初に相談させていただいた際、いくつかの課題をお話しする中で、豊富な知識と具体的な解決策の事例をたくさん提示していただきました。

話を聞いているうちに、「あ、この仕組みならうちの法人にも導入できる」「これをやっていきたい」という気持ちが強く湧いてきたのを覚えています。 

また、実務面での負担軽減も決め手の一つです。賃金テーブルや評価制度を自分一人で作ろうとすると膨大な時間がかかりますが、船井総研にお願いすれば、こちらの要望を伝えるだけで、ほとんどの作業を代行して形にしてくれます。

私たちはあがってきたものを確認し、修正を指示するだけです。 「悩みがあるなら、1年だけでもいいから支援を受けて土台を作ったほうがいい」。そう確信できるだけの頼もしさを感じたことが、依頼の決め手でした。

社会福祉法人梅の樹会様は、地域に根差した多角的なサービス展開をされており、橋本理事長の「職員一人ひとりを正当に評価し、長く働ける環境を作りたい」という熱い想いが非常に印象的でした。

今回のプロジェクトでは、単なる制度設計に留まらず、理事長様が懸念されていた「職員への浸透」を最優先事項として進めました。

新しい評価制度は、運用されて初めて意味を持ちます。

職員の皆様への説明会を通じて、法人の方向性を共有できたことは大きな成果です。

また、研究会を通じて全国の経営者様と積極的に交流され、貪欲に吸収しようとする理事長の姿勢が、法人全体の改革を加速させています。

今後も、地域に必要とされ続ける法人づくりを全力でサポートさせていただきます。